Définir avec précision les différents processus et sous-processus, et les liens qui existent entre eux, est essentiel pour avoir une image claire de l’activité de l’entreprise, des ressources utilisées et de la dynamique mise en œuvre. Une fois ces éléments appris, il devient beaucoup plus facile de comprendre comment optimiser les processus et rendre l’entreprise plus productive.
Quels sont les processus de l’entreprise
Le terme « processus » vient du latin et a le sens de procéder, dans le sens de transformation. En particulier, il existe différentes définitions de « processus d’entreprise », parmi lesquelles il y en a deux qui méritent d’être citées :
- « Séquence d’activités logiquement liées entre elles afin de gérer une ressource tout au long de son cycle de vie et d’atteindre un objectif spécifique. Où par activité on entend une agrégation d’opérations élémentaires » (Toscano – 1993).
- « Une séquence structurée et surveillée d’activités, conçue pour produire une sortie spécifique pour un client ou un marché particulier » (Davenport – 1993).
Dans les deux cas, on peut donc affirmer que les processus sont à la base des mécanismes de fonctionnement d’une entreprise.
Le processus peut être imaginé comme un système, une boîte, qui : reçoit des entrées, fait des choses et génère finalement la sortie requise. Ces « choses » ont pour but d’ajouter de la valeur à l’entrée. Pour ce faire, ils apportent des transformations qui suivent un ordre logique et une séquence temporelle bien définie.
On peut donc dire qu’un processus d’entreprise, ou business process, est un ensemble d’activités, dépendantes les unes des autres, visant un objectif spécifique. Un processus d’entreprise est prévisible, fiable et reproductible et doit générer un résultat.
Les éléments des processus d’entreprise
Le processus d’entreprise se compose d’éléments qui le distinguent, à savoir :
- Entrée : éléments physiques et d’information entrés dans la transformation ;
- Résultat : résultat de la transformation ;
- Fournisseurs : sujets ou entités (internes ou externes) qui fournissent l’entrée ;
- Clients : sujets ou entités (internes ou externes) qui reçoivent la sortie ;
- Ressources : éléments matériels ou immatériels que l’entreprise utilise pour exécuter le processus ;
- Mesures : points de mesure d’éléments clés par rapport à des normes ou des objectifs établis ;
- Objectif : pourquoi le processus est créé ;
- Contraintes et règles : conditions à respecter pour respecter les objectifs.
Pourquoi cartographier les processus métier
Souvent, la cartographie des processus d’entreprise est faite pour avoir un contrôle total sur ce qui se passe dans l’entreprise ; cependant, pour améliorer les processus d’entreprise, il suffit de suivre certaines règles.
ANALYSE ET MÉTHODOLOGIE POUR LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
La cartographie des processus comprend l’ensemble des techniques utilisées pour identifier et représenter les composants des processus
Tout d’abord, il faut définir :
- Entrée
- Activités (définir avec précision les activités individuelles et leurs séquences)
- Sortie
- Points de décision et alternatives
- Unités organisationnelles
- Autres éléments en fonction de la finalité de la cartographie (procédures etc.)
OBJECTIFS DE LA CARTOGRAPHIE D’UN PROCESSUS D’ENTREPRISE
Voici ce qui nous permet d’obtenir une cartographie adéquate :
1) fournir une représentation synthétique de l’activité de l’entreprise (du point de vue de la prise de décision, de la gestion opérationnelle, de l’organisation et de l’administration)
2) concevoir le système organisationnel en clarifiant la responsabilité des activités
3) concevoir le système de contrôle au niveau du processus pour établir ce qu’il faut contrôler et comment
4) dessiner le système informatique (par exemple, après avoir identifié les utilisateurs du processus, les tâches (activités) et comment les effectuer, je crée des interfaces informatiques pour les différents utilisateurs ; il est ensuite nécessaire de définir quelles sont les données nécessaires, d’où les acquérir et comment, établir les accès)
La chaîne de valeur de Porter
Un processus est donc conçu pour produire un produit ou un service spécifique pour le marché ou le client spécifique, mais tous les processus ne sont pas également importants au sein de l’entreprise car les objectifs, précisément, sont différents. En ce sens, la chaîne de valeur de Michael Porter décrit l’organisation comme un ensemble limité de processus. Ce modèle a été théorisé par Michael Porter en 1985. Le modèle considère une entreprise comme l’ensemble de 9 processus : cinq processus, ou activités, primaires qui produisent un résultat direct perceptible par le client et quatre processus, ou activités, de soutien qui fournissent des activités de service essentielles, mais pas toujours perceptibles par le client. Moins la gestion de ces processus coûte cher, plus la marge sur le produit ou le service final sera grande.
Chaîne de valeur de Porter (Source : Wikipedia)
La pyramide d’Anthony
Chaque processus d’entreprise a son propre objectif et chaque objectif a une durée différente. Pour cette raison, une autre façon de classer les processus au sein de l’organisation concerne les objectifs de gestion. Le modèle qui utilise ce critère est la pyramide (ou triangle) d’Anthony. Selon Anthony, l’auteur de la pyramide du même nom, on peut identifier trois niveaux différents d’objectifs de gestion de différentes durées et donc d’importance différente, où par importance on entend la mesure dans laquelle ils peuvent influencer les comportements de l’entreprise :
- Processus directionnels : Le niveau le plus élevé est le niveau stratégique (ou directionnel) qui a des objectifs à long terme et qui se charge de décider de manière managériale du sort de l’entreprise. À ce niveau, nous trouvons des gestionnaires de niveau moyen à élevé qui prennent des décisions stratégiques pour l’entreprise (telles que la définition de la stratégie, l’ouverture de nouveaux marchés, etc.).
- Processus de gestion : Au deuxième niveau, nous trouvons le niveau tactique à moyen terme qui reçoit les directives du niveau supérieur, les organise et les transmet au niveau suivant, le niveau opérationnel. Les responsabilités sont attribuées à des gestionnaires de niveau « de base » qui prennent des décisions sur des activités de gestion opérationnelle ordinaire (telles que l’allocation des ressources, l’ordonnancement de la production, etc.).
- Processus opérationnels : Le troisième niveau est le niveau opérationnel, à court terme, qui crée et vend les produits et services de l’entreprise aux clients. À ce niveau, il y a des employés qui agissent de manière opérationnelle, tels que des personnes chargées de la production, de la logistique, des ressources humaines, etc. Les activités présentes à ce niveau sont plus facilement configurables en tant que processus et peuvent être représentées de manière définie.
La carte des processus d’entreprise
Une fois tous les processus de l’entreprise identifiés, vous pouvez passer à l’étape suivante, à savoir l’élaboration de la carte des processus. La carte unit tous les processus entre eux, en les représentant de manière graphique. Pour élaborer la carte des processus, il est nécessaire de connaître toutes les connexions possibles, ainsi que les entrées (ressources) nécessaires à la réalisation de la sortie (produit final). Les cartes des processus ne sont pas toujours les mêmes, mais elles doivent s’adapter à la structure des différentes entreprises. Pour que la cartographie des processus soit efficace et serve son objectif, il est nécessaire que :
- Les informations sont claires et concises ;
- Tous les processus sont indiqués ;
- Les liens entre les processus sont exprimés de manière précise et linéaire ;
- Les groupes d’activités auxquels appartiennent les processus sont identifiés avec précision.
Si la carte des processus présente ces caractéristiques, elle représente alors un outil irremplaçable d’organisation, d’optimisation et de croissance pour l’entreprise.
Exemples de cartographie des processus d’entreprise
Il existe différents types de cartes, avec des caractéristiques spécifiques aux différents besoins, qui peuvent être utilisées pour cartographier un processus d’entreprise.
Par exemple, la cartographie de type document met en évidence le détail de ce dont le service a besoin pour mener à bien son travail et à quoi doit ressembler le résultat final. Il s’agit donc d’une sorte de guide des variables et des décisions qui peuvent affecter l’activité.
Cartographier les processus de haut niveau, par contre, signifie énumérer les objectifs d’une entreprise et les départements impliqués dans leur réalisation à travers des rendus et des organigrammes structurés. Des schémas de ce type sont généralement utilisés par la direction de l’entreprise pour planifier les opérations à un niveau supérieur.
Enfin, les cartes qui concernent le flux de valeur et les activités permettent d’illustrer, d’analyser et d’améliorer les phases nécessaires à la transmission d’un produit ou d’un service au client final. Ces cartes sont un outil utile pour l’identification et l’élimination des pertes de temps et pour augmenter la productivité.
Ces exemples peuvent vous aider à comprendre clairement quelles ressources et compétences sont nécessaires pour mener à bien un processus, qui est chargé de travailler sur quoi et à quel moment.
Cartographie des processus d’entreprise et des logiciels
La mise en œuvre d’un logiciel APS permet à l’entreprise d’analyser au mieux son département de production. En effet, une sorte de jumeau numérique de la chaîne d’approvisionnement est créé qui permet d’analyser au mieux son fonctionnement.