Die genaue Definition der verschiedenen Prozesse und Teilprozesse und der Verbindungen zwischen ihnen ist von grundlegender Bedeutung, um ein klares Bild über die Tätigkeit des Unternehmens, die eingesetzten Ressourcen und die implementierte Dynamik zu erhalten. Sobald Sie diese Elemente gelernt haben, wird es viel einfacher zu verstehen, wie Sie Prozesse optimieren und das Unternehmen produktiver machen können.
Was sind Geschäftsprozesse
Der Begriff “Prozess” kommt aus dem Lateinischen und hat die Bedeutung, im Sinne von Transformation fortzufahren. Insbesondere gibt es verschiedene Definitionen von “Geschäftsprozess”, von denen zwei erwähnenswert sind:
- „Eine Abfolge von Aktivitäten, die logisch miteinander verbunden sind, um eine Ressource während ihres Lebenszyklus zu verwalten und ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Wo unter Aktivität eine Aggregation von elementaren Operationen verstanden wird ” (Toscano – 1993).
- „Eine strukturierte und überwachte Abfolge von Aktivitäten, die entwickelt wurde, um einen bestimmten Output für einen bestimmten Kunden oder Markt zu erzeugen“ (Davenport – 1993).
In beiden Fällen kann man also sagen, dass die Prozesse den Funktionsmechanismen eines Unternehmens zugrunde liegen.
Der Prozess kann als ein System, eine Box, vorgestellt werden, die: Eingaben empfängt, Dinge tut und schließlich die erforderliche Ausgabe erzeugt. Diese “Dinge” sollen der Eingabe einen Mehrwert verleihen. Dazu führen sie Transformationen durch, die einer logischen Reihenfolge und einer klar definierten Zeitfolge folgen.
Man kann also sagen, dass ein Geschäftsprozess oder Business Process eine Gruppe von Aktivitäten ist, die voneinander abhängig sind und auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet sind. Ein Geschäftsprozess ist vorhersehbar, zuverlässig und wiederholbar und muss zu einem Ergebnis führen.
Die Elemente der Geschäftsprozesse
Der Geschäftsprozess besteht aus Elementen, die ihn auszeichnen, nämlich:
- Input: physische und informative Elemente, die in die Transformation eingebracht werden;
- Output: Ergebnis der Transformation;
- Lieferanten: Subjekte oder Entitäten (intern oder extern), die den Input liefern;
- Kunden: Personen oder Einrichtungen (intern oder extern), die die Ausgabe erhalten;
- Ressourcen: materielle oder immaterielle Elemente, die das Unternehmen zur Durchführung des Prozesses verwendet;
- Messungen: Messpunkte von Schlüsselelementen in Bezug auf festgelegte Standards oder Ziele;
- Zweck: Grund, warum der Prozess erstellt wird;
- Einschränkungen und Regeln: Bedingungen, die erfüllt werden müssen, um die Ziele zu erreichen.
Warum Geschäftsprozesse abbilden
Oft wird die Zuordnung von Geschäftsprozessen durchgeführt, um die volle Kontrolle über das zu haben, was im Unternehmen passiert; um die Geschäftsprozesse zu verbessern, genügt es jedoch, einige Regeln zu befolgen.
ANALYSE UND METHODIK FÜR DAS MAPPING VON PROZESSEN
Die Prozesskartierung umfasst alle Techniken, die zur Identifizierung und Darstellung von Prozesskomponenten verwendet werden
Zunächst ist zu definieren:
- Input
- Aktivitäten (die einzelnen Aktivitäten und ihre Sequenzen genau definieren)
- Output
- Entscheidungspunkte und Alternativen
- Organisationseinheiten
- Andere Elemente je nach Zweck der Kartierung (Verfahren usw.)
ZIELE DER ZUORDNUNG EINES GESCHÄFTSPROZESSES
Hier ist, was es uns ermöglicht, eine angemessene Kartierung zu erhalten:
1) Bereitstellung einer zusammenfassenden Darstellung des Unternehmensgeschäfts (auf der Ebene der Entscheidungsfindung, des operativen Managements, der Organisation und der Verwaltung)
2) Gestaltung des Organisationssystems durch Klärung der Verantwortlichkeiten für die Aktivitäten
3) Gestaltung des Steuerungssystems auf Prozessebene, um festzulegen, was zu kontrollieren ist und wie
4) Zeichnen des IT-Systems (z. B. nach Identifizierung der Prozessbenutzer, der Aufgaben (Aufgaben) und deren Ausführung, Erstellung von IT-Schnittstellen für die verschiedenen Benutzer; dann ist es notwendig zu definieren, welche Daten benötigt werden, wo sie erfasst werden und wie die Zugriffe festgelegt werden)
Die Porter-Wertschöpfungskette
Ein Prozess ist daher darauf ausgelegt, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung für den spezifischen Markt oder Kunden zu produzieren, aber nicht alle Prozesse sind innerhalb des Unternehmens gleich wichtig, da die Ziele unterschiedlich sind. In diesem Sinne beschreibt die Wertschöpfungskette von Michael Porter die Organisation als eine begrenzte Reihe von Prozessen. Dieses Modell wurde 1985 von Michael Porter theoretisiert. Das Modell sieht ein Unternehmen als die Gesamtheit von 9 Prozessen: fünf primäre Prozesse oder Aktivitäten, die ein für den Kunden wahrnehmbares direktes Ergebnis erzeugen, und vier unterstützende Prozesse oder Aktivitäten, die wesentliche, aber nicht immer für den Kunden wahrnehmbare Servicetätigkeiten erbringen. Je weniger die Verwaltung dieser Prozesse kostet, desto höher ist die Marge für das Endprodukt oder die Dienstleistung.
Porter-Wertschöpfungskette (Quelle: Wikipedia)
Die Pyramide von Anthony
Jeder Geschäftsprozess hat sein eigenes Ziel und jedes Ziel hat eine andere Zeitspanne. Aus diesem Grund bezieht sich eine andere Art der Klassifizierung von Prozessen innerhalb der Organisation auf die Managementziele. Das Modell, das dieses Kriterium verwendet, ist die sogenannte Pyramide (oder das Dreieck) von Anthony. Laut Anthony, dem Autor der gleichnamigen Pyramide, können drei verschiedene Ebenen von Managementzielen unterschiedlicher Zeitspanne und daher unterschiedlicher Bedeutung identifiziert werden, wobei unter Bedeutung das Ausmaß verstanden wird, in dem sie das Geschäftsverhalten beeinflussen können:
- Managementprozesse: Die höchste Ebene ist die strategische (oder leitende) Ebene, die langfristige Ziele verfolgt und sich mit der Managemententscheidung über das Schicksal des Unternehmens befasst. Auf dieser Ebene finden wir Manager auf mittlerer bis hoher Ebene, die strategische Entscheidungen für das Unternehmen treffen (wie zum Beispiel die Festlegung der Strategie, die Erschließung neuer Märkte usw.).
- Managementprozesse: Auf der zweiten Ebene finden wir die mittelfristige Taktik, die die Anweisungen der höheren Ebene empfängt, organisiert und auf die nächste Ebene, die operative, überträgt. Die Verantwortlichkeiten werden Managern der “Basis” -Ebene zugewiesen, die Entscheidungen über gewöhnliche betriebliche Managementaktivitäten treffen (wie die Zuweisung von Ressourcen, die Produktionsplanung usw.).
- Operative Prozesse: Die dritte Ebene ist die operative, kurzfristige, die die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens erstellt und an Kunden verkauft. Auf dieser Ebene befinden sich Mitarbeiter, die operativ tätig sind, wie Produktionsmitarbeiter, Logistik, Personal usw. Die auf dieser Ebene vorhandenen Aktivitäten sind leichter als Prozesse konfigurierbar und in definierter Weise darstellbar.
Die Karte der Geschäftsprozesse
Nachdem alle Prozesse des Unternehmens identifiziert wurden, kann mit dem nächsten Schritt fortgefahren werden, nämlich der Erstellung der Prozesskarte. Die Karte vereint alle Prozesse untereinander und stellt sie grafisch dar. Um die Prozesskarte zu erstellen, müssen Sie alle möglichen Verbindungen sowie die Inputs (Ressourcen) kennen, die für die Realisierung des Outputs (Endprodukt) erforderlich sind. Die Prozesskarten sind nicht immer gleich, müssen aber an die Struktur der einzelnen Unternehmen angepasst werden. Damit die Prozesslandkarte effizient ist und ihrem Zweck dient, ist es notwendig, dass:
- Die Informationen sind klar und prägnant;
- Alle Vorgänge sind anzugeben;
- Die Verknüpfungen zwischen den Prozessen präzise und linear ausgedrückt werden;
- Die Tätigkeitsgruppen, zu denen die Prozesse gehören, müssen genau identifiziert werden.
Weist die Prozesslandkarte diese Merkmale auf, so stellt sie für das Unternehmen ein unersetzliches Organisations-, Optimierungs- und Wachstumsinstrument dar.
Beispiele für die Zuordnung von Geschäftsprozessen
Es gibt verschiedene Arten von Karten mit spezifischen Merkmalen für die verschiedenen Bedürfnisse, die für die Kartierung eines Geschäftsprozesses verwendet werden können.
Beispielsweise hebt das dokumentenartige Mapping das Detail hervor, was die Abteilung benötigt, um ihre Arbeit voranzutreiben und wie das Endergebnis aussehen soll. Es handelt sich also um eine Art Leitfaden für die Variablen und Entscheidungen, die die Aktivität beeinflussen können.
Die Prozesse auf hohem Niveau abzubilden bedeutet hingegen, die Ziele eines Unternehmens und die an ihrer Erreichung beteiligten Abteilungen durch Renderings und strukturierte Flussdiagramme aufzulisten. Schemata dieser Art werden in der Regel von der Unternehmensführung verwendet, um Operationen auf einer höheren Ebene zu planen.
Die Karten, die sich auf den Wertstrom und die Aktivitäten beziehen, ermöglichen es schließlich, die Phasen zu veranschaulichen, zu analysieren und zu verbessern, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Endkunden zu liefern. Diese Karten sind ein nützliches Werkzeug zur Identifizierung und Beseitigung von Zeitverschwendung und zur Steigerung der Produktivität.
Diese Beispiele können helfen, klar zu verstehen, welche Ressourcen und Fähigkeiten für die Durchführung eines Prozesses erforderlich sind, wer wann an was zu arbeiten hat.
Mapping von Geschäftsprozessen und Software
Die Implementierung einer APS-Software ermöglicht es dem Unternehmen, seine Produktionsabteilung besser zu analysieren. In der Tat wird eine Art digitaler Zwilling der Lieferkette geschaffen, der es ermöglicht, ihre Funktionsweise besser zu analysieren.