Los procesos de S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones) son llevados a cabo por las empresas para alinear la demanda, la oferta y las finanzas con los objetivos de la empresa. Por lo tanto, el objetivo de los procesos de S&OP es proporcionar a la dirección de la empresa una indicación sobre el rendimiento real de las operaciones con respecto a la planificación financiera, para guiarlos en una gestión eficaz de la cadena de suministro de la empresa que evite decisiones erróneas que puedan comprometer la eficiencia general. Por lo tanto, se pretende alinear en un único programa objetivos y estrategias procedentes de los mundos aparentemente antitéticos de la oferta y la demanda.
Los principales obstáculos del proceso de S&OP y cómo superarlos
Hay tres pilares, igualmente importantes, fundamentales para tener éxito en el mundo de hoy:
- personas;
- procesos;
- tecnología.
Estos tres pilares son igualmente importantes, y es difícil tener éxito en el mundo competitivo de hoy sin analizar la suma de estas tres variables. Sin embargo, en un mundo cada vez más rápido, los procesos pueden cambiar mucho en función de la tecnología que los soporte. Al mismo tiempo, las personas pueden enfatizar sus conocimientos y tomar las mejores decisiones si están respaldadas por herramientas poderosas. ¿Cuáles son, por tanto, las tecnologías facilitadoras para competir en el mercado de hoy y aún más en el del futuro próximo? ¿Cuáles son las que permiten enfatizar las capacidades humanas, diseñando procesos avanzados?
El ciclo de S&OP
Revisión del producto: En esta primera fase, los planificadores involucrados en la investigación y el desarrollo, el desarrollo del producto y la introducción de nuevos productos analizan el estado de salud de los productos en el mercado, examinan los embudos de los productos y toman decisiones sobre la planificación del producto. Estas decisiones podrían incluir el establecimiento de fechas de salida para nuevas producciones o la priorización de actividades y la asignación de recursos. Otro tema discutido en esta fase puede ser el conocido también como canibalización o supresión, es decir, el impacto en los productos existentes tras la introducción de un nuevo producto.
Revisión de la demanda: el objetivo de esta fase es una previsión no condicionada o una planificación de la demanda consensuada, que incorpore un cuadro holístico de la demanda independiente y dependiente. Los factores que influyen en la demanda independiente y dependiente pueden incluir las actividades de marketing, la introducción de nuevos productos, las tendencias de los consumidores, la jerarquía de productos y la demanda de piezas entre plantas. El plan de demanda consensuada se basa en una combinación de planes de ventas, marketing y producto. El plan de demanda se mide en unidades o ingresos. La previsión estadística se combina con las aportaciones de los clientes y los planes de marketing para estimar, perfeccionar y llegar a un plan de consenso. El rendimiento histórico se tendrá en cuenta en el plan y, al final, el plan de demanda se comparará con los resultados de la auditoría financiera para identificar cualquier brecha de ingresos o demanda.
Revisión de la oferta: el objetivo de esta fase es un plan de suministro que se sincronice con el plan de demanda. Idealmente, estos dos pisos funcionan al unísono. El plan de compras debe equilibrar el servicio al cliente y minimizar los costes de inventario y operativos. Se desarrollan un plan de producción básico y un plan de capacidad aproximado, junto con planes de suministro alternativos que tienen en cuenta los cambios en la capacidad y la demanda. Los escenarios “what-if” juegan un papel clave en esta etapa del proceso, por lo que es fundamental contar con una plataforma tecnológica que tenga la capacidad de realizar estos cálculos utilizando datos en tiempo real. Estos escenarios van desde preguntas “qué pasaría si” más tácticas hasta escenarios a más largo plazo, pero la función de ambos es la misma: reducir el riesgo y comprender los aspectos positivos y negativos de una amplia gama de ajustes. Ejemplos de escenarios más simples incluyen el reequilibrio de existencias o mano de obra y escenarios más complejos como la incorporación de un nuevo proveedor, una nueva capacidad o la formación de la mano de obra. Idealmente, a medida que se desarrollan estos escenarios, se vinculan automáticamente a las necesidades presupuestarias para que se puedan realizar proyecciones de riesgo financiero.
Auditoría financiera: se debate la posición de esta fase dentro del proceso. Algunos insisten en que debe colocarse después de que se hayan completado las tres primeras fases, otros dicen que debe estar “siempre activa”. En cualquier caso, la misión sigue siendo la misma: producir una serie de líneas de base que luego se convierten en ajustes a la revisión del producto, la demanda y la oferta, junto con los insumos utilizados en las revisiones anteriores de S&OP y S&OP ejecutivo. En esta fase, el rendimiento financiero del mes anterior se consolida para proporcionar información para el análisis del ciclo S&OP del mes en curso. Las finanzas controlan este proceso y pueden incluir diferentes categorías o puntos de vista, incluyendo producto, geografía, cliente y canal. Los costes reales se comparan con los presupuestos y las previsiones para analizar la precisión de las previsiones en un marco de tiempo continuo. Un enfoque relacionado con el S&OP significa que, independientemente de dónde caiga esta fase del proceso, el análisis financiero juega un papel clave en la producción de insumos pre-S&OP y en el S&OP ejecutivo.
Pre-S&OP: El Pre-S&OP es una serie de reuniones realizadas con líderes en varios niveles que muestran la conectividad de los planes entre el producto, la demanda, la oferta y las finanzas. Idealmente, estas reuniones se centran en una plataforma basada en la nube que aloja todos los planes en un solo lugar. El objetivo del pre-S&OP es identificar las principales lagunas y desconexiones y crear estrategias para gestionar estos problemas. Los planes se revisan en paneles compartidos y se analiza la varianza con respecto a la varianza real, teniendo en cuenta objetivos y presupuestos. Métricas como los ingresos, las ganancias y el inventario se analizan tanto a nivel corporativo como a nivel de línea de productos para obtener una comprensión de las implicaciones financieras y operativas de las decisiones. Los ajustes a los planes de producto, demanda y oferta se realizan en tiempo real.
S&OP ejecutivo: La fase final de S&OP reúne todos los planes y datos en una única plataforma basada en la nube para utilizar en las reuniones de S&OP de los ejecutivos. Se examinan los escenarios “what-if” y los riesgos asociados y se anotan los puntos de decisión para que el liderazgo sepa cuándo será necesario tomar las decisiones adecuadas. Todas las decisiones clave que no se han resuelto en las primeras cinco etapas se abordan en esta etapa, se examinan los motivos de la escalada y se establecen plazos para las decisiones.
Las decisiones tomadas en esta fase pueden tener implicaciones de gran alcance en toda la empresa, por lo que cuando se utiliza la plataforma tecnológica adecuada, los impactos de estas decisiones se pueden analizar y aplicar a las métricas clave en tiempo real. Al final, el objetivo del S&OP ejecutivo es generar un plan final agregado que se envía a los propietarios interfuncionales y se distribuye aguas abajo en todas las áreas afectadas.
Tecnologías que marcan la diferencia en el proceso de S&OP
Las principales herramientas utilizadas actualmente dentro de las empresas son los ERP junto con los archivos Excel.
Los primeros, es decir, los Enterprise Requirements Planning, son potentes herramientas de recopilación de datos, que desafortunadamente no pueden procesar los datos de manera efectiva hasta el punto de proporcionar escenarios muy dinámicos. Por esta razón, este software está flanqueado por decenas (pero a veces incluso cientos) de archivos Excel y Project. Estos últimos, nacidos en los años 70, crean silos de información internos de la empresa bloqueando un flujo de información de la cadena de suministro que de otro modo sería virtuoso.
Estas herramientas ya no pueden ayudar a las empresas de alto volumen y mix a optimizar la producción, gestionar previsiones fiables y mantener el enfoque en los objetivos de negocio. Por esta razón, cada vez más empresas se están dotando de herramientas específicas para la gestión óptima del proceso de S&OP.
Estas herramientas son los APS (Advanced Planning and Scheduling systems) que amplían las capacidades de planificación del ERP, a los que se conectan, eliminando los Excel y gestionando en una única herramienta todos los procesos involucrados en el S&OP. Los APS añaden capacidades de previsión eficaz de la demanda, de planificación de capacidad finita, programación detallada, planificación de compras y análisis interactivos what-if. Además, permiten una identificación temprana y más eficaz de los problemas gracias a extensas representaciones gráficas, lo que permite evaluar el plan con KPI antes de que se implemente. Los principales impactos de estas soluciones de S&OP son:
- Mayor visibilidad de los procesos de producción de la empresa;
- Aumento en la velocidad de elaboración de planes de producción;
- Interactividad;
- Colaboración entre personal corporativo de diferentes departamentos.
Estas capacidades están habilitadas por algunas características importantes del software APS, tales como:
- La plataforma colaborativa;
- Los potentes algoritmos capaces de gestionar rápidamente la información contenida en los datos;
- La rápida interacción con el usuario;
- La alineación de las previsiones de ventas con el plan de producción y sus limitaciones;
- La planificación de recursos en varios niveles, descendiendo hasta la programación detallada.
Todas estas capacidades conducen a beneficios muy importantes como:
- Aumento del nivel de servicio;
- Reducción de los almacenes;
- Previsiones de ventas fiables;
- Aumento de la comunicación interna;
- Uso óptimo de la capacidad de producción;
- Contención de costes;
- Aumento de la visibilidad en la cadena de suministro;
- Reducción de riesgos.
Pero no todos los APS son iguales
Sin embargo, no todas las tecnologías son capaces de dar los mismos beneficios. Esto también es cierto en lo que respecta a los APS. ¿Cuáles son, por tanto, las 7 características que se deben evaluar a la hora de realizar una selección de software de un APS?
- Interfaz – muchos software tienden a seguir la idea de automatización eliminando por completo la iteración hombre-máquina que, sin embargo, sigue siendo y seguirá siendo fundamental durante mucho tiempo;
- Gráfica – permite maximizar los beneficios de la interactividad destacando inmediatamente los puntos críticos;
- Velocidad – para hacer efectivo y eficaz el ciclo iterativo;
- Capacidad finita – no solo de recursos sino también de materiales para calcular planes realmente factibles;
- Personalizable – diseñado según las necesidades específicas de las empresas manufactureras;
- Adaptabilidad – a cada proceso, necesidad y empresa;
- Integración y propiedad de los datos: el software debe poder integrarse de forma sencilla y segura para centralizar y compartir la información, garantizando al mismo tiempo la propiedad de los datos.
CyberPlan es el Advanced Planning and Scheduling software que presenta todas estas características fundamentales para el proceso de S&OP. Este software S&OP ha sido desarrollado para empresas manufactureras y adaptado a todo tipo de empresas, siendo utilizado con éxito tanto en pequeñas y medianas empresas como la típica empresa italiana, como en multinacionales pertenecientes a la conocida clasificación “Fortune 500”. Hoy en día, en estas empresas, la colaboración ha llevado a una mayor confianza y participación de los departamentos de ventas en el proceso de previsión de la demanda. En estas empresas ahora se pasa menos tiempo discutiendo y, en cambio, se percibe un mayor control de las previsiones de ventas y producción. CyberPlan también está certificado oficialmente como DDMRP (Demand Driven MRP) por el Demand Driven Institute.
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