La situation actuelle, également en raison des événements récents, est caractérisée par une grande incertitude. De plus, dans les prochains mois, selon toute probabilité, la volatilité de la demande sortira des logiques classiques et, en fonction de l’évolution des scénarios due au Covid-19, ainsi que du secteur dans lequel chaque entreprise opère, il y aura différentes situations.
Cette grande variabilité peut ne pas être contrôlable, mais ce que les entreprises peuvent faire, c’est se concentrer sur les méthodes et les outils utilisés en interne pour répondre rapidement aux changements externes et donc se concentrer et agir sur ce que l’entreprise peut contrôler.
Augmenter l’agilité signifie préparer l’organisation de l’entreprise de manière à saisir à temps les variations de la demande et à augmenter la réactivité de l’ensemble du cycle de production. Que peuvent concrètement faire les entreprises ? Aujourd’hui, les entreprises manufacturières peuvent utiliser différentes méthodes pour améliorer la réactivité à la demande.
Comment améliorer la réactivité à la demande ?
Pour améliorer la réactivité à la demande, les entreprises peuvent, par exemple, utiliser les centres de distribution comme poumon capacitif ou utiliser des outils d’allocation de stock pour comprendre les priorités entre différents canaux, marchés et clients grâce à des analyses coûts/avantages.
Un autre thème, qui est de plus en plus important dans l’amélioration de la réactivité aux changements de la demande pour les entreprises manufacturières, est l’intégration entre le monde de la planification de la production et celui de l’exécution. Cet aspect permet aux entreprises d’améliorer leur approche des changements de dernière minute, tant pour la partie productive que pour les achats.
Un autre aspect important est la capacité des entreprises à synchroniser l’approvisionnement et la fabrication ; le premier concerne le développement et la gestion des fournisseurs, le second la production. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises opèrent au sein de réseaux d’approvisionnement mondiaux, comprenant des clients, des fournisseurs et des usines de production situées dans différents pays, ce qui complique la communication et l’échange d’informations entre les différents acteurs.
Qu’entend-on par Demand-Driven Manufacturing ?
Par Demand-Driven Manufacturing, on entend le processus dans lequel la production est principalement guidée par les commandes des clients confirmées, plutôt que par les prévisions de vente. À cette fin, il est important d’intégrer les informations de la demande avec celles des usines et des fournisseurs pour permettre aux entreprises de gérer la conversion entre le planifié, le réalisé et le ré-planifié de manière dynamique. Quelques étapes pour permettre tous les avantages potentiels sont :
- La création de tampons pour les composants critiques : pour faire un premier pas pour réduire le délai de réalisation du produit fini et augmenter la vitesse de réaction aux variations de la demande, il est utile de repenser le positionnement stratégique des tampons, d’avoir une approche plus dynamique dans la définition des stocks de sécurité et des plans de réapprovisionnement – en tenant compte de facteurs tels que les commandes acquises, les prévisions, les tendances et la variabilité du marché.
- Priorisation des commandes et planification à capacité finie : il faut permettre la création d’une séquence d’allocation des productions (commandes délivrées et proposées) ; en outre, ordonner les productions signifie leur attribuer une priorité globale en fonction de différents attributs tels que : date ou période de livraison, attributs relatifs au client,etc.
- Réduction de la zone de congélation (c’est-à-dire l’intervalle de temps dans lequel la planification ne peut plus être modifiée) : plus cette période est courte, plus il est possible d’améliorer la flexibilité, l’agilité et la réactivité envers ses clients.
- Échangeabilité de la main-d’ œuvre et rééquipement rapide des lignes : la possibilité de modifier la production en passant de l’une à l’autre dans un délai plus court permet de se concentrer sur les produits les plus demandés et de réduire les ventes potentiellement perdues.
- Visibilité sur l’état d’avancement : avoir une vision du Work In Progress (WIP)
la fiabilité et l’exactitude des informations reçues des usines et des fournisseurs critiques aident à avoir une vision complète. - Intégration réelle avec les fournisseurs critiques : l’échange des plans en amont de la supply chain permet de transférer la demande des consommateurs vers les fournisseurs avec la possibilité de définir des stocks stratégiques sur les composants critiques à plus long terme.
Le but ultime est de doter l’entreprise d’outils permettant de prendre les décisions de contre-mesures en cas de modifications des commandes prioritaires ou de la prévision d’achat par le consommateur, de retards dans l’approvisionnement et la production.
Le support des logiciels au Demand Driven Manufacturing
Il est important qu’une entreprise coordonne les flux de matériaux entre les différents acteurs (pour éviter les excédents et les accélérations inutiles et la création de stocks inutilisés) et pour ce faire, elle peut utiliser les dernières solutions logicielles disponibles aujourd’hui.
Les entreprises peuvent et doivent se doter d’outils adéquats permettant aux responsables de gérer la demande, la planification, l’ordonnancement, le contrôle de la production et des fournisseurs. De plus, il faut tenir compte du fait que tout cela doit être intégré au système ERP présent dans l’entreprise.
Un exemple de système de Demand Driven Manufacturing
Une architecture de fabrication axée sur la demande est généralement composée de plusieurs éléments. Il s’agit notamment de :
- Le système de gestion de la demande intègre fréquemment les ordres de vente et génère de nouvelles prévisions, même plusieurs fois par jour ;
- Le système de gestion des stocks permet la gestion dynamique des plans de réapprovisionnement et des tampons ;
- Le système de planification filtre les commandes en utilisant le raisonnement à capacité finie avant de lancer le MRP. Il est certainement préférable de travailler sur un plan réalisable plutôt que d’alimenter le programmateur avec un carnet de commandes de production généré à capacité infinie ;
- Le planificateur ne fonctionne que sur les commandes émises par le MRP : l’objectif est de générer le plan de production de détail à court terme en tenant compte des contraintes, des règles d’optimisation et de la situation actuelle des fournisseurs et de la production.
- Le système d’avancement de la production (ou mes) intègre des informations en temps réel sur l’état d’avancement des commandes, les éventuelles défaillances ou retards, afin de permettre un alignement avec les autres départements, augmentant la visibilité et la possibilité de gérer les exceptions.
- Le système de gestion des fournisseurs permet enfin d’avoir plus de visibilité même sur les éventuels retards et défaillances en amont du processus de production, le but étant de respecter l’exécution des commandes.
L’interopérabilité des différents systèmes joue un rôle central pour assurer le partage des informations entre les départements internes et externes à l’entreprise. Chaque jour, les changements de dernière minute doivent être pris en compte, à travers une analyse coûts-avantages, et partagés entre les différents acteurs et outils.
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